الشركات العائلية والحوكمة

googletag.display('div-gpt-ad-794208208682177705-3'); googletag.cmd.push(function() { googletag.display('div-gpt-ad-1462884583408-0'); }); خلصت دراسة ميدانية لمجلس الشركات العائلية الخليجية بالتعاون مع شركة ماكينزي أن 33% من الشركات العائلية طبقت ممارسات الحوكمة فيما بدأت نحو 66% من الشركات العائلية الخليجية بوضع اللبنات الأساسية لتطبيق الحوكمة السليمة في إدارة العمليات الداخلية والخارجية.وتعكس هذه النسبة لحد ما الغموض الذي يحيط بتبني قواعد الحوكمة في الشركات العائلية وما يرتبط به من تحديات تجعل الكثير من الشركات الخليجية حتى اليوم تتجنب تطبيقها. ففي حين أننا لا نختلف على أهمية قواعد الحوكمة للشركات العائلية، لكن قواعد حوكمة الشركات العائلية يجب أن تختلف عن حوكمة الشركات العامة، ولكي نوضح الفرق بين قواعد الحوكمة في الشركات العامة وقواعد الحوكمة في الشركات العائلية، نبين أن الحوكمة في الشركات المساهمة العامة تقوم على أساس نموذج يرتبط مباشرة بطبيعة الملكية الممتلكة على نطاق واسع. فأصحاب الأسهم في شركة عامة يستطيعون أن يقترعوا عن طريق بيع أسهمهم (والابتعاد عن الشركة) عندما يكون الأداء دون التوقعات، ويكاد لا يوجد سبيل يمكن أصحاب الأسهم الأفراد في مثل هذه الشركات من التأثير على قرارات مجالس الإدارة أو المديرين، كما أن للشركات العامة التي يملكها عدد كبير من المساهمين مجالس إدارة مستقلة تعمل في الأساس كهيئات مؤتمنة، أو وكيلة، لمصالح حملة الأسهم المتنقلين من شركة إلى أخرى، وتعمل هذه المجالس وفق نموذج رفع قيمة الأسهم إلى أقصى حد ممكن على المدى القريب لأجل المحافظة على مصالح حملة الأسهم وتوسيع رقعتهم. أما في الشركات العائلية، فإن أنظمة الحوكمة يجب أن تكون أكثر مرونة، فالشركات العائلية هذه قادرة أكثر على تجاوز نموذج الخصمين (أي التناقض الحاصل بين مصالح إدارة الشركة ومصالح أصحاب الأسهم). وبإمكان الملاك فيها توحيد مصالحهم مع مصالح الشركة ويقومون بإدارتها كشركة ترعي مصالحهم، مما يخلق ديناميكية في اتخاذ قرارات أكثر فعالية تخلو في الغالب من التناقض بين مصالح متعارضة كما هو الحال في الشركات المساهمة وهو ما يخفف الحاجة لوجود قواعد حوكمة صارمة. وبينما تُركّز الحوكمة في الشركات العامة أحياناً كثيرة على إقامة الحدود وعلى تحديد الفصل بين سلطات صنع القرار. فإنه وعلى العكس من ذلك، تُركّز حوكمة الشركات العائلية، أحياناً كثيرة، على إقامة تفاعل حر ومفتوح عبر الهيكل التنظيمي للشركة يسمح باستشارات متواصلة بين المالكين وأعضاء مجلس الإدارة والمديرين في وقت واحد وتدفق أكثر حرية للأفكار وباتخاذ القرارات بصورة أسرع. وتساهم أيضاً في تحقيق تناغم متواصل بين المصالح والأهداف عبر فترة طويلة. وتشكل مشاركة المالكين النشطة مفتاح الحوكمة الفعالة للشركات العائلية، فالملكية العائلية تحدّد قيم ورؤية وأهداف الشركة، كما تبين الأهداف المالية وتوقعات الأداء التي ترشد قرارات مجلس الإدارة والإدارة. ويقدم المالكون أيضاً رؤية شاملة تُحدّد بشكل عام إستراتيجية الشركة. وهذا يوضح ويُركّز الأهداف بشكل أكبر ويساعد في وضع الضوابط الإستراتيجية المناسبة على قرارات مجلس الإدارة والإدارة. وفي حين أن الاشتراك المباشر للعائلة على مستويات مُتعددة قد يعقد النظام، إلا أنه يؤمن أيضاً حلقة وصل مهمة تربط بين مختلف مجالات الحوكمة. ويمكن لحلقة الوصل المتأصلة في الشركات العائلية هذه، بالإضافة إلى التطور الإيجابي للروابط والعلاقات العائلية، أن تنعكس إيجابيا على الثقة المتبادلة بين أفراد العائلة، وهو ما يمكن اعتباره الأساس في نظام الحوكمة في الشركات العائلية، وسوف يشكل هذا النظام، إذا ما أدى وظيفته بنجاح، مصدر قوة بالنسبة للشركة لأنها تتيح لكل قسم منفصل في الإدارة العمل بصورة أفضل وإضافة مزيد من القيمة للشركة مع البقاء متناغماً مع المُكّونات الأخرى في الشركة.إن جملة ما ذكرناه لا يتعارض مع قيام الشركات العائلية بتبني بعض الآليات الحديثة في تطبيق نظام الحوكمة الفعال مثل إدخال أعضاء في مجلس الإدارة واللجان التابعة له من غير أعضاء العائلة يمتلكون الخبرة الكافية. كما تتضمن إدخال عناصر كفؤة من غير أعضاء العائلة في المناصب العليا في الشركة، كذلك وضع لوائح مكتوبة لقياس الأداء والصلاحيات والمسؤوليات، والشفافية في إدارة اتخاذ القرارات المهمة في الشركة. وبالنظر لكل هذه التأثيرات، فإن الأجهزة الرقابية والإشرافية الخليجية وهي تشجع الشركات العائلية على تبني قواعد الحوكمة، فإننا ندعوها للأخذ بالاعتبار الفروقات الموجودة والتي تطرقنا لبعضها، وكذلك تقديم الدعم لها في هذا المجال من خلال توفير أجهزة كفؤة واستشاريين لتقديم الخدمات الاستشارية الخاصة بالحوكمة لهذه الشركات علاوة على وضع اللوائح الواضحة والمبسطة لذلك.